May 3, 2013

VENTAJA COMPETITIVA EN LA CONSTRUCCION (Parte I)

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El mercado de la construcción o parte de él, en algunas oportunidades se percibe como una especie de mercado de “comodities”, es decir, que no habría una clara distinción o diferenciación entre las empresas y el producto que nos pueden entregar, por ejemplo: el concreto producido por la empresa A es igual al concreto producido por la empresa B.  Esta situación en el caso de llevar adelante un contrato o proyecto nos lleva en ocasiones al error de decidir sólo considerando el precio del producto terminado o servicio, sin tomar en cuenta la forma en cómo se materializa la sustentabilidad de un precio bajo, y también dejamos de lado la evaluación del proceso o servicio ofrecido en su integridad.
Al pensar en la toma de decisiones sólo por precio, se me viene a la memoria la frase de un colega que decía, por obvio que pueda parecer: “las cosas valen lo valen”.  Lo que implica esta frase es que si en construcción compramos un producto a un precio menor de lo habitual y no existe un respaldo sustentable para justificar el menor valor, al final siempre vamos a terminar pagando el equivalente al precio de mercado y en muchas ocasiones inclusive un precio mayor con otras consecuencias asociadas, tales como: incumplimiento de plazos, pérdida de imagen y, algo que se vuelve cada vez más importante, eventual impacto y reacciones de la comunidad en caso que se vea afectada por los incumplimientos.
Esto nos lleva entonces a pensar en qué forma podemos disminuir nuestros precios de manera sustentable, y que efectivamente podamos justificar y respaldar tal disminución.  A este respecto me gustaría citar dos conceptos básicos planteados y analizados por Michael Porter (1998):
a)     Dejando de lado las consideraciones de impuestos o financieras, que pueden afectar la ecuación del margen en una empresa, en términos simples el margen será igual al precio de venta menos los costos.  De esta forma Porter plantea que para aumentar nuestro margen debemos diferenciarnos dentro del mercado de tal forma de poder fijar un precio mayor o disminuir nuestros costos mediante el aumento de nuestra eficiencia, o la aplicación de ambos.  Haciendo un análisis sobre la base de este planteamiento, respecto de la industria de la construcción, podríamos argumentar que si consideramos el precio como una suerte de “comodity”, con poca flexibilidad para su variación, y que nuestro primer objetivo será disminuirlo, entonces deberemos enfocarnos en el margen o en los costos.  Muchas empresas optan por bajar el margen, sin embargo, esto no aporta valor a la empresa sino que más bien podríamos considerar que lo destruye; por tanto, sólo nos queda la opción de mejorar nuestra eficiencia para disminuir los costos, buscanso a su vez la posibilidad de hacerlo de manera sustentable generando una ventaja competitiva.

b)     Porter establece que: la competitividad radica en la posibilidad de crear valor y ser único; y no necesariamente enfocarse en ser el mejor o derrotar a la competencia.  Esta idea nos lleva al concepto de colocarnos metas internas que agreguen valor, lograrlas y volver a definir nuevas metas aplicando lo que podríamos entender como el concepto Kaizen (Imai, 1986); este concepto nos introduce a una filosofía de producción que se funda en la  dinámica del “Cambio para Mejor” o “Mejora Continua”.  Esta filosofía nos conducirá en el mediano o largo plazo a una disminución de los costos y probablemente a algún tipo de diferenciación creando una ventaja competitiva para nuestra organización.
Entonces nuestro desafío se centrará en cómo podemos cumplir con estos dos conceptos básicos.  Son muchas las herramientas que podemos o podríamos aplicar; no obstante, en lo particular me parece que hay dos que son estratégicamente poderosas:
a)     Implementación de la Dirección de Proyectos según el PMBOK®:  El Project Management Institute (PMI)® nos presenta un sistema de gestión y dirección de proyectos que nos permite salir de la “administración por tradición” y nos lleva a una gestión organizada y estructurada, una gestión que podríamos catalogar como “industrializada”.

b)     Implementación de la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management, TQM): para lograr la aplicación de la mejora continua necesariamente debemos de implementar conceptos y procesos que van mucho más allá de lo que habitualmente comprendemos y aplicamos en la construcción; que básicamente se centra en el cumplimiento del control de calidad respecto de los parámetros específicos del producto, dejando de lado principios fundamentales que son asociados a la implementación de un sistema sustentado por la calidad organizacional tal como lo establece el TQM. 
Naturalmente la implementación de estos sistemas en nuestra empresa o proyecto requerirán de una adaptación, en ocasiones estructural, de tal forma que podamos lograr los mejores resultados posibles dentro de nuestros objetivos.
En resumen, entonces podríamos decir que, para lograr un grado de eficiencia tal que nos permita competir en mejor forma en un mercado que está marcado por una fuerte tendencia a la estandarización, necesitamos crear ventajas competitivas que nos permitan disminuir nuestros costos, otorgándonos a su vez la posibilidad de aumentar nuestro nivel de servicio y satisfacción al cliente, y esto lo podremos materializar mediante la aplicación de técnicas y herramientas tales como las provenientes de la implementación de un sistema de gestión de proyectos acompañado de un sistema de gestión organizacional de calidad total.
(Escrito para BS Grupo el 4 de enero de 2013.)
Referencias:
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Porter, Michael E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press a Division of Simon & Schuster Inc.
Imai, Masaaki (1986). Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success. McGraw-Hill/Irwin.
Westcott, Russell T. (Editor) (2006). The Certified Manager of Quality-Organizational Excellence Handbook. 3rd Edition. ASQ Quality Press.
PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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